BCG 案例面试（第一轮)
作者：佚名 来源：不详 发布时间：2007-5-7 15:26:00
BCG 案例面试（第一轮)
时间： 2004.11.20 9:00-10:30 AM
地点：中区广场 21 楼
第一个案例:
Q: 我们有一个客户是国内的 TV 厂商，近年的销售额出现下滑，请你分析一下原因。
A: 我想确认一下，是 TV 制造商吗？
Q: 对。
A: 请问他们的 Revenue 构成是怎么样的？有哪些 product line ？
Q: 分为四部分：传统 (80%) ，液晶 (10%) ，背投 5% ，数字电视 5%
A: 哪些 product line 在下降？
Q: 传统
A: 看来问题主要出在这个产品线上。请问市场的总销售额有什么变化吗？
Q: 总销售额基本不变。但价格降低，容量增加。
A: 那么公司的市场份额是不是就在下降？
Q: 是的。
A: 请问我们的竞争者状况如何？比如是否有新的进入者？或者主要竞争者的市场份额在上升？
Q: 新进入者不多，主要竞争者市场份额的确上升了。
A: 我想从 product ， marketing ， channel ， customer service 等几个方面做一下分析。并同我们的竞争者做一些比较。
……. （略去中间大段无谓的问题）
Q: 其实，这些方面都没太大变化。
A: …… 请问竞争对手的价格有什么变化吗？
Q: 竞争对手价格下降了 30% 。
A: 那我们的价格呢？
Q: 基本没变。
A: SOGA ……（时间已经没有了）
第二个案例:
Q: 我们的客户是一家美国的黄页提供商。最近他们的国内业务增速减缓，他们考虑是否需要进入中国市场，请你给一些建议。
A: 好。我能否先了解一下这个行业的特点吗？比如他们的商业模式是怎样的？如何赚钱？
Q: 问的好。你觉得他们应该是怎样赚钱的呢？
A: … 我好像从来没有买过黄页， ms 都是赠阅的。因此我想销售收入不会占主要部分。更多的应该是靠广告和列出费用 (listing fee) 。
Q: 没错。
A: 那么我想问一下这三者所占 Revenue 的比例是多少？
Q: 你指中国还是美国？
A: Both 。
Q: 在中国，广告 20%, listing fee 70%, 销售 10% ；在美国，广告 80% ， listing fee 10% ，销售 10%
A: 看来中美两国的差异真大啊……
Q: （汗 ing ）
A: 我对这个行业不太熟悉。请问在美国，这个行业的关键成功因素是什么？
Q: 你认为呢？
A: （汗。。。）我觉得首先是 database ，即数据量的大小。还有 sales/marketing ， corperation/cost, brand 等等。
Q: 说的对。
A: 好，那么让我们系统地分析一下吧。我打算从市场，竞争者情况，以及我们的 client 与竞争者的对比上分析是否应该进入中国市场。首先我想问一下市场的总量和增长率。
Q: 中国市场的总量是 100M USD ，年增长率是 60% 。美国市场总量 1000M USD ，年增长率 5% 。
A: 那么中国市场的增长绝对值是 60M ，美国是 50M 。从绝对值上讲也差别不大么。。。
Q: （这都给你看出来了。。。）
A: 中国市场目前有哪些竞争者？
Q: 一共有 4 家，最大的一家有 60% 的市场份额，其余三家各有 10%~20% 的份额。最大的那家主要是在中国的南方市场。
A: 对于 customer ，他们有哪些需求呢？
Q: 你认为 customer 会有哪些？
A: 个人经验来看，主要应该是 service company 。因为其他的公司可以通过其他媒介来投放广告，而黄页一般都在需要寻找特定信息的时候才会用。
Q: 你的分析很有道理。那么你觉得他们在决定是否投放广告时会看中哪些方面呢？
A: 如果我说的话，首先看发行量喽。这点上我们肯定吃亏的。
Q: 那如何克服？
A: 刚开始我们可以免费发放，扩张我们的网络。把发行量搞上去。
Q: 嗯。不错的建议。对于中美两国的差异，你认为是什么原因造成的？
A: …… （分析了半天没分析出来。。。我怎么知道美国人到底怎么想的？）
BCG final:
时间：2004.11.26 下午 4:30-6:00
地点：中区广场
第一个案例,Jim:
Jim: 我们的客户是一家美国非常成功的 MRO Distributor 。 MRO 是指 Maintenance, Repair, Operation 。他们主要给工厂提供各种辅助工具，如电灯啦，安全帽啦，手套啦，反正除了大型机器以外，工厂里的常用设施都卖。他们从供货商那里买入产品，然后再送货给工厂。我们的客户向咨询一下，他们是不是应该进入中国市场？如何进入？你可以先想一下。
Me: ……（装作若有所思状沉默了 2 分钟）我想先澄清一下问题（……重复了一遍问题，拖延时间）
对于第一个问题，我会考虑以下几点：先看一下 Market Attractiveness ，然后分析一下竞争状况，再对比一下中国和美国的市场差异，然后看看 sourcing 和 distribution 的可行性，最后分析一下 cost 。至于第二个问题，我会想办法寻找一个合适在中国使用的 business model 。
首先，我想问一下客户在美国的商业模式。他们是从供货商那里拿到产品，再运给工厂对么？那么工厂为什么不直接从供货商那里购买呢？
J: 你说为什么？
M: （晕，又来了）我觉得首先是因为我们客户的 bargain power 比较大，从供货商那里能拿到更低的价钱，然后是他们的 distribution cost 比较低，因为可以 consolidate 各类商品。
J: 其实，另外还有一个很重要的原因就是信息比较全。他们有非常多的 catalog ，都放在网上可以让工厂采购员随意挑选。
M: 有道理。。。好，那让我们再来看看市场的大小吧。中国市场有多大呢？
J: 制造业的产值共有 700 billion USD ， MRO distributor 一般占其中的 1%~2% 。
M: 那么就是 7~14 billion USD 。那么它的年增长率是多少？
J: 你说呢？
M: 中国的 GDP 增长保持在 8% ~ 10% 左右，但由于结构性不平衡，制造业的增长率应该远高于这个水平。因此这是一个快速增长的行业。
J: 对。
M: 再来看看市场的竞争状况。这个市场的竞争是否激烈呢？
J: 你说呢？
M: ……我不太熟悉。如果是一个真实的案例的话，我会去年鉴中查找相关的数据。不过我感觉由于中国市场的不成熟，也许这是一个刚刚起步的市场……
J: 事实上，中国上已经有数以万计的公司在竞争这个市场，而且大多是非常小的公司。因为需要的资本不是很高，进入门槛非常低。
M: 嗯……这说明两点： 1 。行业的利润率 margin 很低 2 。行业很分散，具有潜在的机遇。
对于这种情况来说，我们的客户如果要进入这个市场，要想办法提高 margin 。
提高 margin 的方法有两种，一是提高 revenue ，二是降低 cost 。提高 revenue 可以通过差异化竞争来实现。考虑到竞争者主要都是小规模公司，我们可以发挥大规模的优势。如提供更加全面的产品种类，提高服务质量，采用电子商务等等这些在美国已经成熟的运作模式。降低成本则是靠 consolidate purchasing 和 consolidate distribution 来实现。通过集成的采购增加与供货商的谈判力，压低价格；通过集成的运输降低单位的运输成本。
J: 很好。那么进入中国的商业模式应该采用什么呢？
M: 您指的是什么样的模式？
J: 比如，应该独立进入，还是应该寻找合资或者并购本地公司？
M: 显然应该合资或者并购本地公司。因为这样可以利用本地公司已有的供应商关系与客户资源，同时利用他们已有的运输网络和人力，还避免了去争取新客户而需要付出的大量成本。
J: 嗯。假设现在你在电梯上遇见客户公司的总裁，你能告诉他需要采取哪些措施来进入中国市场吗？
M: 第一步是要寻找目标市场地区，特别是那些大客户比较集中的地区。然后是寻找本地合作者，要看他们的经营状况，市场份额等等，还要考虑合资的比例。最后是要整合他们的资源，比如建立一个统一的平台把他们原有的供货商、客户、运输网络等集中到一起，这样才能发挥刚才提到的规模优势。
J: 好，这个案例就分析到这儿吧。
第二个案例，Vincent:
Vincent: 我们来做一个非常小的案例。我们的客户是国内一家移动运营商。他们现在有这样的促销方式：签订一个 2 年的服务协议，消费者就能用非常低的价格获得一款手机。但在决定让利的幅度方面，他们左右为难：如果价格定的太高，消费者必然会跑到竞争对手那里购买；如果价格定得太低，在补贴手机商的成本方面又投入很大，风险很高。因此，你觉得合理的定价应该考虑哪些因素？
Me: 我会从外部和内部两方面考虑。首先从外部讲，考虑 consumer 和 competitor 。定的价格要符合 consumer 的心理预期，让他们愿意购买。同时，由于该领域消费者的忠诚度较低，如果我们的定价模式和竞争者没有本质的区别，而区别仅仅在于价格的话，我们的定价如果比竞争者高，必然会丧失顾客，因此要参考竞争者定价。其次从内部讲，要考虑 cost 和 risk 。成本就是补贴给手机厂商的开销，而 risk 就是消费者不履行合同的风险。
V: 假设我们现在对消费者做了一项调查，一款原价 5000 元的手机，如果卖 4000 元，签两年协议，则会有 2 万人购买；同样情况下，卖 3000 元，会有 10 万人；卖 2000 元，会有 20 万人。请你比较一下这三种定价方式，哪个更好？
M: 请问 2 年的服务费有多少？
V: 每人 2 年的服务费总共 4000 元。
M: ……（计算了一下）后两个方案的利润是一样的。
V: 那么你选择哪种？
M: 如果是从市场份额上来说，最后一种方案的市场份额最大。
V: 市场份额有什么用？
M: 对于运营商来说有用。如果有更多的人加入自己的网络，考虑到互联互通的问题，现有消费者的朋友也许会更偏向加入同一个网络。同时有了一个比较大的客户群体的话，在提供一些增值服务时，如移动的“动感地带”等，会带给公司更多的收益。
V: 那如果公司的 CFO 看了这两个方案，你认为他会同意哪个？
M: 那也许是第二个。因为这个方案需要的现金较少，对 cash flow 有好处。避免了资金的巨额周转。因为我们需要帖付给手机厂商一大笔钱。
V: 那如果签协议的时候让消费者预先垫付呢？
M: 那样的话消费者就不愿意买我们的手机了，人数就会减少。而且即使不考虑到现金的周转的话，第二种方案相对来说回报率更高一些，因为投入较少。
V: 嗯，好，你的意思我明白了。
时间： 2004.11.20 9:00-10:30 AM
地点：中区广场 21 楼
第一个案例:
Q: 我们有一个客户是国内的 TV 厂商，近年的销售额出现下滑，请你分析一下原因。
A: 我想确认一下，是 TV 制造商吗？
Q: 对。
A: 请问他们的 Revenue 构成是怎么样的？有哪些 product line ？
Q: 分为四部分：传统 (80%) ，液晶 (10%) ，背投 5% ，数字电视 5%
A: 哪些 product line 在下降？
Q: 传统
A: 看来问题主要出在这个产品线上。请问市场的总销售额有什么变化吗？
Q: 总销售额基本不变。但价格降低，容量增加。
A: 那么公司的市场份额是不是就在下降？
Q: 是的。
A: 请问我们的竞争者状况如何？比如是否有新的进入者？或者主要竞争者的市场份额在上升？
Q: 新进入者不多，主要竞争者市场份额的确上升了。
A: 我想从 product ， marketing ， channel ， customer service 等几个方面做一下分析。并同我们的竞争者做一些比较。
……. （略去中间大段无谓的问题）
Q: 其实，这些方面都没太大变化。
A: …… 请问竞争对手的价格有什么变化吗？
Q: 竞争对手价格下降了 30% 。
A: 那我们的价格呢？
Q: 基本没变。
A: SOGA ……（时间已经没有了）
第二个案例:
Q: 我们的客户是一家美国的黄页提供商。最近他们的国内业务增速减缓，他们考虑是否需要进入中国市场，请你给一些建议。
A: 好。我能否先了解一下这个行业的特点吗？比如他们的商业模式是怎样的？如何赚钱？
Q: 问的好。你觉得他们应该是怎样赚钱的呢？
A: … 我好像从来没有买过黄页， ms 都是赠阅的。因此我想销售收入不会占主要部分。更多的应该是靠广告和列出费用 (listing fee) 。
Q: 没错。
A: 那么我想问一下这三者所占 Revenue 的比例是多少？
Q: 你指中国还是美国？
A: Both 。
Q: 在中国，广告 20%, listing fee 70%, 销售 10% ；在美国，广告 80% ， listing fee 10% ，销售 10%
A: 看来中美两国的差异真大啊……
Q: （汗 ing ）
A: 我对这个行业不太熟悉。请问在美国，这个行业的关键成功因素是什么？
Q: 你认为呢？
A: （汗。。。）我觉得首先是 database ，即数据量的大小。还有 sales/marketing ， corperation/cost, brand 等等。
Q: 说的对。
A: 好，那么让我们系统地分析一下吧。我打算从市场，竞争者情况，以及我们的 client 与竞争者的对比上分析是否应该进入中国市场。首先我想问一下市场的总量和增长率。
Q: 中国市场的总量是 100M USD ，年增长率是 60% 。美国市场总量 1000M USD ，年增长率 5% 。
A: 那么中国市场的增长绝对值是 60M ，美国是 50M 。从绝对值上讲也差别不大么。。。
Q: （这都给你看出来了。。。）
A: 中国市场目前有哪些竞争者？
Q: 一共有 4 家，最大的一家有 60% 的市场份额，其余三家各有 10%~20% 的份额。最大的那家主要是在中国的南方市场。
A: 对于 customer ，他们有哪些需求呢？
Q: 你认为 customer 会有哪些？
A: 个人经验来看，主要应该是 service company 。因为其他的公司可以通过其他媒介来投放广告，而黄页一般都在需要寻找特定信息的时候才会用。
Q: 你的分析很有道理。那么你觉得他们在决定是否投放广告时会看中哪些方面呢？
A: 如果我说的话，首先看发行量喽。这点上我们肯定吃亏的。
Q: 那如何克服？
A: 刚开始我们可以免费发放，扩张我们的网络。把发行量搞上去。
Q: 嗯。不错的建议。对于中美两国的差异，你认为是什么原因造成的？
A: …… （分析了半天没分析出来。。。我怎么知道美国人到底怎么想的？）
BCG final:
时间：2004.11.26 下午 4:30-6:00
地点：中区广场
第一个案例,Jim:
Jim: 我们的客户是一家美国非常成功的 MRO Distributor 。 MRO 是指 Maintenance, Repair, Operation 。他们主要给工厂提供各种辅助工具，如电灯啦，安全帽啦，手套啦，反正除了大型机器以外，工厂里的常用设施都卖。他们从供货商那里买入产品，然后再送货给工厂。我们的客户向咨询一下，他们是不是应该进入中国市场？如何进入？你可以先想一下。
Me: ……（装作若有所思状沉默了 2 分钟）我想先澄清一下问题（……重复了一遍问题，拖延时间）
对于第一个问题，我会考虑以下几点：先看一下 Market Attractiveness ，然后分析一下竞争状况，再对比一下中国和美国的市场差异，然后看看 sourcing 和 distribution 的可行性，最后分析一下 cost 。至于第二个问题，我会想办法寻找一个合适在中国使用的 business model 。
首先，我想问一下客户在美国的商业模式。他们是从供货商那里拿到产品，再运给工厂对么？那么工厂为什么不直接从供货商那里购买呢？
J: 你说为什么？
M: （晕，又来了）我觉得首先是因为我们客户的 bargain power 比较大，从供货商那里能拿到更低的价钱，然后是他们的 distribution cost 比较低，因为可以 consolidate 各类商品。
J: 其实，另外还有一个很重要的原因就是信息比较全。他们有非常多的 catalog ，都放在网上可以让工厂采购员随意挑选。
M: 有道理。。。好，那让我们再来看看市场的大小吧。中国市场有多大呢？
J: 制造业的产值共有 700 billion USD ， MRO distributor 一般占其中的 1%~2% 。
M: 那么就是 7~14 billion USD 。那么它的年增长率是多少？
J: 你说呢？
M: 中国的 GDP 增长保持在 8% ~ 10% 左右，但由于结构性不平衡，制造业的增长率应该远高于这个水平。因此这是一个快速增长的行业。
J: 对。
M: 再来看看市场的竞争状况。这个市场的竞争是否激烈呢？
J: 你说呢？
M: ……我不太熟悉。如果是一个真实的案例的话，我会去年鉴中查找相关的数据。不过我感觉由于中国市场的不成熟，也许这是一个刚刚起步的市场……
J: 事实上，中国上已经有数以万计的公司在竞争这个市场，而且大多是非常小的公司。因为需要的资本不是很高，进入门槛非常低。
M: 嗯……这说明两点： 1 。行业的利润率 margin 很低 2 。行业很分散，具有潜在的机遇。
对于这种情况来说，我们的客户如果要进入这个市场，要想办法提高 margin 。
提高 margin 的方法有两种，一是提高 revenue ，二是降低 cost 。提高 revenue 可以通过差异化竞争来实现。考虑到竞争者主要都是小规模公司，我们可以发挥大规模的优势。如提供更加全面的产品种类，提高服务质量，采用电子商务等等这些在美国已经成熟的运作模式。降低成本则是靠 consolidate purchasing 和 consolidate distribution 来实现。通过集成的采购增加与供货商的谈判力，压低价格；通过集成的运输降低单位的运输成本。
J: 很好。那么进入中国的商业模式应该采用什么呢？
M: 您指的是什么样的模式？
J: 比如，应该独立进入，还是应该寻找合资或者并购本地公司？
M: 显然应该合资或者并购本地公司。因为这样可以利用本地公司已有的供应商关系与客户资源，同时利用他们已有的运输网络和人力，还避免了去争取新客户而需要付出的大量成本。
J: 嗯。假设现在你在电梯上遇见客户公司的总裁，你能告诉他需要采取哪些措施来进入中国市场吗？
M: 第一步是要寻找目标市场地区，特别是那些大客户比较集中的地区。然后是寻找本地合作者，要看他们的经营状况，市场份额等等，还要考虑合资的比例。最后是要整合他们的资源，比如建立一个统一的平台把他们原有的供货商、客户、运输网络等集中到一起，这样才能发挥刚才提到的规模优势。
J: 好，这个案例就分析到这儿吧。
第二个案例，Vincent:
Vincent: 我们来做一个非常小的案例。我们的客户是国内一家移动运营商。他们现在有这样的促销方式：签订一个 2 年的服务协议，消费者就能用非常低的价格获得一款手机。但在决定让利的幅度方面，他们左右为难：如果价格定的太高，消费者必然会跑到竞争对手那里购买；如果价格定得太低，在补贴手机商的成本方面又投入很大，风险很高。因此，你觉得合理的定价应该考虑哪些因素？
Me: 我会从外部和内部两方面考虑。首先从外部讲，考虑 consumer 和 competitor 。定的价格要符合 consumer 的心理预期，让他们愿意购买。同时，由于该领域消费者的忠诚度较低，如果我们的定价模式和竞争者没有本质的区别，而区别仅仅在于价格的话，我们的定价如果比竞争者高，必然会丧失顾客，因此要参考竞争者定价。其次从内部讲，要考虑 cost 和 risk 。成本就是补贴给手机厂商的开销，而 risk 就是消费者不履行合同的风险。
V: 假设我们现在对消费者做了一项调查，一款原价 5000 元的手机，如果卖 4000 元，签两年协议，则会有 2 万人购买；同样情况下，卖 3000 元，会有 10 万人；卖 2000 元，会有 20 万人。请你比较一下这三种定价方式，哪个更好？
M: 请问 2 年的服务费有多少？
V: 每人 2 年的服务费总共 4000 元。
M: ……（计算了一下）后两个方案的利润是一样的。
V: 那么你选择哪种？
M: 如果是从市场份额上来说，最后一种方案的市场份额最大。
V: 市场份额有什么用？
M: 对于运营商来说有用。如果有更多的人加入自己的网络，考虑到互联互通的问题，现有消费者的朋友也许会更偏向加入同一个网络。同时有了一个比较大的客户群体的话，在提供一些增值服务时，如移动的“动感地带”等，会带给公司更多的收益。
V: 那如果公司的 CFO 看了这两个方案，你认为他会同意哪个？
M: 那也许是第二个。因为这个方案需要的现金较少，对 cash flow 有好处。避免了资金的巨额周转。因为我们需要帖付给手机厂商一大笔钱。
V: 那如果签协议的时候让消费者预先垫付呢？
M: 那样的话消费者就不愿意买我们的手机了，人数就会减少。而且即使不考虑到现金的周转的话，第二种方案相对来说回报率更高一些，因为投入较少。
V: 嗯，好，你的意思我明白了。
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