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安全、职业道德与尊重人 ——杜邦公司的核心价值观
作者：佚名 来源：不详 发布时间：2007-5-4 14:49:00
2年庆祝200岁生日时，不能不产生由衷的兴趣。
从200年前100人、3万多美元投资的小厂，到2002年78，000人，年销售额247亿美元的
跨国巨人，关于杜邦健康长寿的秘诀有多种说法。有人说是技术，有人说是时势造英雄。
而杜邦在管理方面也赢得了众多的赞许：《金融时报》全球最受敬仰的公司、《工业周刊
》最佳管理公司、《信息周刊》信息技术运用最佳企业、国际公关协会全球沟通最佳公司
、《华尔街日报》最佳信息披露公司，等等。
我们最关注的人力资源管理方面，杜邦的成绩也不错。它在美国、加拿大、西班牙、
比利时、新加坡、巴西等国被评为最佳工作场所(雇主)；被美国《职业母亲》杂志评为前
50家公司之一；被美国《儿童》杂志评为“职业父亲最喜爱的三十家大公司”之一；被《
华尔街日报》评为“妇女和父母最好的老板”；在中国被评为“中国大学生就业首选30家
公司”之一，等等。
作为杜邦中国的副总，北京分公司的总经理，任亚芬女士认为，杜邦延续200年的秘诀
就在于它的核心价值和出色的落实。
简单地说，杜邦的核心价值是安全、职业道德与尊重人。
安全观念在杜邦的深入人心常常会令初次见识的人有些惊讶。任亚芬就笑着向我们讲
起，她在家中偶有失手，连孩子都会问，这是不是安全事件，要不要向公司汇报。
安全事件在杜邦有严格定义，而且绝对是“神圣不可侵犯”。出了安全事件，大家的
经济利益都要受到影响。任亚芬告诉记者，有一年一位员工在国外出差时出了车祸，他和
整个办公室的安全奖都被扣掉了，受影响的有近百人。
人员事件
同样影响严重的还有“人员事件”。围绕着人员事件有一系列严谨的定义、处理程序
。这些都会在新员工入司培训时告诉员工。
更重要的是，人员事件和安全事件、职业道德事件一样，列入年终的评估中。这三个方面
，公司的目标都是零发生。如果出现了“零”的突破，负责的经理会受到很大影响，不仅
晋升困难，保住现职都可能有问题。
人际冲突在各个公司里都是敏感而棘手的。为此建立明确的程序，显然需要极大的勇
气，以及极好的技巧。与人员事件相配套的，是公司在2000年初建立了投诉热线。由HR总
监来接听人员事件投诉；财务总监接听道德事件投诉。据北京的HR经理李莉萍介绍，打电
话的人并不是很多，而且员工对此需求似乎也不大。HR要反复宣传，不断提醒大家公司有
这样的倾诉渠道。
EAP和导师制
另一种倾诉渠道是EAP(员工援助计划)。李莉萍介绍说，这是从美国推广到亚太区，再
由亚太区传授到中国。实施EAP的公司每个月派咨询师到办公室来“坐班”半天。员工预约
后，可以和咨询师谈话。
平时员工可以打免费的电话。咨询师会帮员工总结问题在哪里，并把问题记下来。一
般第一次不会马上做答。咨询师分析以后，会再分配相关的咨询师来回访，帮助员工解决
问题。
任亚芬告诉记者，她就曾打过EAP的电话。那是两三年前孩子读初中时，任亚芬觉得自
己总是教育不好孩子。热线里的咨询师帮她分析是不是和孩子的沟通不够，是不是孩子因
此觉得受到冷落。任亚芬觉得EAP对她还是很有帮助。
如果有问题电话里解决不了，还可以当面谈。李莉萍告诉记者，公司每年有8个小时的
免费面谈咨询时间。不过，她说，大部分问题可以通过电话解决。
如果说，EAP帮助员工解决的是生活中的烦恼，那么，导师制则是帮助员工解决工作中
遇到的“成长烦恼”。导师制在会计师事务所和咨询公司中较为常见，但在一般的公司并
不多见。
在杜邦，要不要找导师，主要是看个人的意愿。公司会在新员工培训、平时开会，以
及和员工就个人发展进行面谈时，告诉员工可以自己找导师，而且可以不止一个，导师也
可以收多个“徒弟”。任亚芬觉得这有些像内部的心理辅导。师傅可以是国内的，也可以
是海外的。“想不通的事情，解决不了的问题，工作生活都可以去讲。他会辅导你。”任
亚芬说。
定向发展(Targeted Development，TD)
这是杜邦在HR管理上最具特色的地方。员工进入公司一段时间以后，就会参加TD的培
训，在两天的时间里了解公司对他们有哪些期待，在发展上他们可以有哪些方向。
员工工作一辈以后和直线经理一起做TD分析。 TD基本上是每年做一次。不过根据具体
情况，有的人可能半年就会调整一次。
杜邦的定向发展，最大的特色在于员工可以主动决定自己的发展方向。比如你想做中
国区的总裁，任亚芬举例说，那好，根据这个方向来分析你在每一成功因素上应该处于哪
个阶段，实际上处于哪个阶段。这之间的差距，就是你的发展空间(Gap )。据此来确定你
的发展计划。 TD与年底所做的业绩评估不同。业绩评估是总结当年的表现，制定明年的计
划。而TD关注的则是今后三年、五年，甚至更长阶段内的发展方向。
也可能有的员工想法不够现实，至少是在几年之内难以实现。但是在寻找差距的时候
就会让人逐步地现实起来。做中国区总裁可能需要海外工作经验，可能还需要工厂的经验
，而你的差距可能太大，你的老板都帮不了你，需要更高层的帮助。有的人可能会知难而
退。有的人可能还会坚持自己的想法，每年都在努力缩短差距。当然，同一个职位可能是
不少人的方向，能不能实现，还要看公司的最终定夺。“这就如同是总统竞选。”李莉萍
说。
中国人可能比较含蓄，心里想着老板的位子，嘴里未必敢说。任亚芬说，杜邦的接班
人制度会让老板鼓励下属有“顶替”自己的想法。因为，如果老板自己想提升，就必须先
培养出接班人。没有接班人，老板自己也升不上去。
而且在经理的考核项目里，“其中很重要的一项就是培训员工，”任亚芬说。“你要
写出来，培训员工你做了什么事情。比如在你的团队里有8个人，你给了他们多少的内培、
外训，或是岗位上的特殊培训。”
TD的目的就是要让每个人的潜力都得到最大的发挥。任亚芬认为，这最大的体现了对
人的尊重。
落在实处的以人为本
无论是定向发展，还是人员事件或EAP、导师制都体现了一种以人为本的精神，使核心
价值中“尊重人”的原则得到了制度上的保证，而不是一句漂亮的口号。能做到这一点的
公司并不多见。
在采访中记者还有一个很深的印象：一些管理原则，如安全的原则，如员工在发展中
要主动的原则等，受访者常常提到，这些事每次开会都会讲。就是这样不断地灌输，任亚
芬说，把杜邦的文化逐渐渗透到员工的血液中，核心价值成为每日温习的具体原则。加上
各种具体措施与制度的保障，至少在管理上，我们看到了杜邦长寿的基础。
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