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杜家滨：思科中国不想人才本地化而要国际化
作者：佚名 来源：不详 发布时间：2004-4-26 22:23:00
就在各大跨国公司一再强调人才本地化，以来证明该公司为中国的就业所作的贡献的时候，思科（中国）总裁杜家滨却说：“我们不想人才本地化，我们想人才国际化。”
3月29日，思科公司副总裁兼中国区总裁杜家滨在思科公司接受了记者的专访，采访中，他说，思科从去年开始招聘应届生加盟，并不是意味着思科中国的人才本地化，而是在努力实现中国人才国际化。
思科（中国）投资于应届生
记者：思科中国去年开始招应届毕业生，以后每年都会搞“思科网络校园行”，这是不是意味着思科开始在中国实行人才本地化？
杜家滨：从去年开始，思科中国开始了“思科网络校园行”，共招了20个应届毕业生，最后达成协议到美国总部参加培训的是16个，这16个人来了以后，我们把他们送到美国去接受培训，让他们到美国去体验整个思科的文化和理念，同时让他们学习应该掌握的技术，不管是销售还是技术或者是职业经理人。
以后每年，思科都会走进全国各地的高校，进行思科人才策略宣讲，然后派公司的相关人员到各地去跑，看简历，对应试者进行一层又一层的面试。
这跟过去不同。以前，我们对人才的需求，就像是肚子饿了赶快找吃的一样，总是有需要的时候才从市场上找过来。当然这不是一个很好的比喻，因为我们以前找的时候还是经过千挑万选的，那时候是希望找来的人才能够马上为思科创造价值。现在开始有更长远的想法，我们已经开始了各种计划。配合原来在高校开展的“网络技术学院”活动，我们现在在全国已经有超过200多所“网络学院”，培养了20000多名的网络技术人才。同时，我们希望能从那里找到一些优秀的毕业生。如果有同学对网络有浓厚的兴趣，我们就很愿意能够培养这些人并且最终让他们来思科工作。
记者：在学生还没有毕业的时候就进行投资，这是一个很没有底的事情，您做一件事情的原则是，让公司实现最大的利益和让公司承受最小的损失，那么，投资于未毕业的学生，这能给思科带来什么呢？
杜家滨：这些人才还没有工作经验或者工作经验比较浅的时候，我们就开始投资，跟他们合作，是因为我们希望这些人总有一天能够做更大的贡献。就像现在开始挖井，井挖得越深，投资得越多、越早，那么，它将来提供的包括流量、水量就会越大。这也是我们从校园里招聘人才然后进行培养的一个很重要的着眼点。
但是我们的资源也有限，我们希望把有限的资源，集中给每年招来的大概20—30个应届生，希望能给他们最好的机会、最好的培训。同时希望他们在现在和未来，也许是三五年后，面对中国的经济和市场环境，希望他们能抓住机会，也希望他们有能力去处理国际化的事务。在他们的培训中我们安排了一些特殊的过程，不单单在国内做培训，我们也把他们送到国外，让他们跟其它国家的人一起工作、一起学习，利用这些环境、条件、资源，我们真正把这些人才培养出来。我们也希望这些人才将来在思科公司，利用中国的条件跟中国的投资环境，除了把思科中国变成思科公司更大的基地之外，还希望他们帮助思科中国在走向国际化的过程中发挥重要的作用。
如此投资无法计算付出
记者：每年从校园里招聘的应届生只有少数的几十个，比如今年只招45个，而思科却在全国范围内进行宣讲，这个投入是很大的，大概是多少？
杜家滨：这个预算没有具体数据，没法算。招来的学生接受培训时的生活费、工资等尚好计算，不好计算的是招人的过程中的支出。如开始，我们要派出很多员工到各地去挑选人才，他们的费用从这个项目里出，还有我们为他们投入的老师以及提供的环境，如果还算上我一年要飞过去两次，去激励这帮“小朋友”的士气（我们都称他们为小朋友），去帮助他们设定目标，设想未来，那么，这笔帐就算不清了。
记者：那么，这笔钱由谁来出？算在思科中国的哪个部门？
杜家滨：这笔钱由思科总部出，但是算在思科中国的头上，归属于整个思科中国的业务部，并不单独归于某一个部门，但是思科中国的人力资源部会做出相应预算。
思科中国并不想人才本地化
记者：思科公司在美国总部每年都会接受一些学生到思科公司进行实习，通过发放股票期权的方式来吸引这些未毕业的优秀学生毕业后成为思科的员工，而在中国，思科是去年才开始招聘应届毕业生，这是不是意味着思科在中国开始努力实行人才本地化？
杜家滨：我们不是想要本地化，我们想要国际化。本地化有点把门关起来不让人进来的感觉，而国际化是你可以走出去，别人也可以走进来。如果每个国家、每个市场，谁都想本地化，那么中国就没有机会出去了。如果别的国家跟我们讲要本地化，那中国就没有机会国际化。
其实思科中国的校园招聘，就像去年第一批16个人当中，有一些是在美国招的。从不同的文化、不同的环境当中招来的人，你会发现他们在一起工作的时候，其实对彼此成长都有帮助。我们招人的时候，不仅仅在大陆招聘，我们也考虑从不同的地区、不同的国家招聘。
人才国际化界定
记者：思科中国这个“人才国际化”的想法相对于别的跨国公司强调人才本地化来说，是一个有着思科特色的概念，那么，什么样的人才算是合格的国际化人才呢？
杜家滨：国际化的人才要考虑到市场。之所以说是国际化，是因为他知道他跟不国际化的差别。对他来讲他做事情的时候，相对于语言，相对于国界，相对于法律，相对于贸易、商业的不同，他知道怎么去处理中间的差异性，也会很好地处理由于经济、贸易上面的障碍或者是文化上面的障碍所带来的影响。举个例子，你要去西班牙、巴西做生意，你要让你的肚子适应，晚上9点钟才开始吃点心，10点钟才开始吃晚饭，到12点晚饭才吃完，早上10点钟才上床睡觉。可是第二天早上9点钟你就必须在办公室，所以，9点钟到10点钟大家就要拼命灌很多咖啡。当然有些国家，中午还可以睡到3点。
不同的国家有很多差距，吃饭的方式、生活的方式还有做生意的方式很不一样。我今天一大早7点就跟一个欧洲国家的人在开会，他生活的方式跟做事情的方法跟我们很不一样，但是你要知道他在讲这句话的时候是怎么考虑这件事情的，甚至如果他在讲笑话，你都要懂得欣赏。
中国人才享受思科总部一模一样的待遇
记者：思科公司有一个特别的福利，即只要是思科员工，不管他在全世界的哪个角落，如果他需要急救服务，都可以打一个统一的号码，寻求24小时救助，不管是生病还是其它方面。我想问一下中国员工有没有享受过这样的服务？
杜家滨：当然，我们都能享受这个福利。我举两个例子，我们有一个同事，在过年的时候去澳大利亚，在普尔斯玛出了车祸，她跟她的亲人还有两个朋友，车子撞了她，脊椎错位，开始找了医院，我们后来就安排了飞机，转了三次院，也安排了当地的律师，帮他处理所有的事情。所以，这个福利中国员工一样享受。所以，我们不是在本地化，而是在国际化。就像我，大概有一半的时间不在国内。
我们还有一个例子，我们的一个员工，去泰国沙滩上骑沙滩摩托车，结果摩托车跟摩托车相撞，全身缝了大约100多针，那次我们还派了专机，因为那个岛上没办法治疗。由于是女同事，还做了一些美容方面的急救措施，我们都安排了。
记者：这些福利都是免费的？
杜家滨：思科都付了钱，另外员工有保险。这也是我们人才国际化的一个方面，在待遇上，我们也一样强调国际化。
记者：您解释的国际化确实很吸引我，但我还有一个疑问，思科公司对员工实行股份期权制，员工可以拥有思科公司的期权。但是在中国，思科的中国员工却没有期权，这一点是不是可以说是思科没有做到国际化？
杜家滨：这一点需要解释，思科中国员工虽然不拥有期权，但是，我们已经在年终的时候，通过现金的方式发给员工了，这是有原因的。主要是中国法律的限制，有两点。一个是中国政府对中国老百姓对外汇的拥有的管理方式不允许中国员工拥有公司期权。第二，中国也规定所有的员工的个人所得税由雇方做代扣代缴。其实中国的员工假如没有交税，政府不会去管他们，但是中国的聘方假如没有把员工的个人所得税先做代扣代缴，聘方有法律上的责任。这个并不是说我们不国际化，而是我们守法，假如因为守法而没有国际化，我们就要考虑国际化比较重要还是守法比较重要，或者应该修法，这方面我们没有办法解决。基本上思科中国的员工，他们因自己的贡献所享受到的跟思科全世界的员工是一样的。
这个区别只是模式不同罢了。举个例子，香港的税通常都是自己交，可能先交一半，到最后再交一半。在美国，根本不管你，到了最后你才去交全部的税，每年3、4月份准备报税就可以了。在中国，你拿到你的薪水或者是拿到你的收入的时候，不用去烦恼要交多少税，因为公司已经替你扣除了。
记者手记：
思科中国的总裁杜家滨果然是名不虚传的认真和随和，进了门，右手一招，笑着说：“大家好！”然后继续呵呵着说：“哦？新面孔！”接着，走到记者面前，双手跟记者交换名片，还不让记者上前，一定是亲自走到每一个记者的面前。“我的名片呢？怎么会没有了？肯定有的，我明明已经准备好了的。我敢肯定，现在找不到，但是它肯定在我的某一个pocket里！”喃喃着，然后从某一个兜里掏出名片夹，高兴地说：“哈哈[公司 股票]，我说得没错，就在这里。”
一个满口都是形象的比喻、时不时就能蹦出几句古文或者谚语的家滨给了我们非常融洽的交流环境，一样是讲公司的事务，在他嘴里，就没有那种干巴巴的政策说辞，而是非常风趣的调侃。
在谈到如何把接受过培训的员工留在思科并且为思科做贡献的时候，他笑着说：我们没有签订任何合约说非要为思科服务几年，我们追求的目标是让员工喜欢留在思科。就像我追我太太的时候，花了两年时间，但是现在我们已经一起生活了20年，她不会离开我，因为结婚以后，我想的都是怎么对她好，我对她好了，她当然不会离开我了。公司和员工的关系也是这样。
见着搜狐记者，他高兴地说：“搜狐好啊，很高兴，搜狐是我们的客户，你们的桌子上放的都是我们思科的电话机！”
有人说他是天生的外交家，说他八面玲珑、无处不通，看这样子，他更应该是一条在哪里都会感觉有水的快活鱼儿。
来源：搜狐IT
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