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索爱:重建企业文化

作者：佚名  来源：不详  发布时间：2007-4-27 22:19:00

在强强合资的企业当中,似乎以悲剧结局的居多,TCL与阿尔卡特的合资企业仅存活了9个月,就各奔东西。但也不乏“婚姻”美满的,索尼与爱立信的合资公司——索爱就是最好的例证。
2001年,索尼和爱立信把各自的手机业务剥离出来,各出资50%成立了索尼爱立信。尽管在合资初期,产品刚面市时,市场反应并不是很理想,但索爱很快将双方最有优势的资源加以整合,慢慢从低谷开始反弹,一路飙升至全球排名第四的位置。
索爱深知,合资后的企业必须做一个独立的孩子,才能健康的成长。就像索爱中国区总裁古尼拉所说,在索爱,请忘掉索尼,请忘掉爱立信。


企业文化的统一尤为重要
很多合资企业,由于不同企业的文化背景,在合作的过程中充满了矛盾与阻碍。在相互磨合的过程中,企业可能会走一些弯路,甚至减缓发展的速度。对于索爱这样一个合资双方势均力敌的企业,企业文化的融合尤为重要。
索爱负责人力资源管理的副总裁张少林对《中国新时代》说,索爱在企业文化方面,没有领导与被领导,没有强势与劣势。从另一个角度讲,索爱要想长足发展必须拥有适合自己的企业文化。经过一段时间的摸索与总结,索爱正在形成独立的适合企业发展的企业文化。
在外企,很多员工都存在职业发展天花板的顾虑。索爱希望打消员工的这种顾虑,只要对成功充满渴望,并向着成功的方向努力,索爱就会为员工提供展现的舞台。因此“渴望成功,创新思维,对客户需求做出快速反应”成了索爱企业文化的核心理念。
手机产品是快速消费类电子产品,能否为消费者提供具有新创意,新功能的产品对索爱的业务发展来说至关重要。
为此索爱在公司内部特设创意激励奖,鼓励和认可员工在工作中的创造发明。截至至今年9月,索爱共颁出38个奖项,奖励了包括给手机增加指南针和温度计功能,通过手机和朋友分享电台节目,手机投票等最新、最酷的创意。
对客户做出快速的反应。这个客户除了传统意义的客户外,还包括员工在索爱的每一位同事。索爱公司内部设置了征求员工意见和建议的电子邮箱,所有员工反映的问题,相关部门必须在2个工作日内予以回复。一些和员工切身相关的问题,如增加微波炉热饭,卫生间打扫,申请北京户口等问题,都快速高效地得到回复和解决。张少林认为这是一种工作的态度,认真,尊重和高效。
“对于企业文化的认知与接受。除了企业的一些活动外,企业的管理人员是企业文化最好的传播者。”张少林说,“如果管理者都不能以身作则,你能期望员工接受企业文化吗?”
在索爱,只要有违背企业文化的行为出现,无论事情的大小,无论什么级别的管理者,人力资源部门和各级行政管理者都会出面纠正,在这个过程中,索爱的企业文化在自上而下的环境中感染着所有的员工。
有的放矢的培训
索爱的发展决定了对人才的培训要不断提高。一开始,索爱还无法自己开发培训课程,所以主要由一家培训公司提供。
当时,人力资源部将这家培训公司的课程放到了公司内部的网站上,员工需要培训,可以自己上网选择,并向经理及人力资源部申请。但是这中间没有核查和跟踪,也很少有人关心员工参加培训需要解决什么问题,以及这些问题是否通过培训真正得到了解决。经过一段时间,索爱的人力资源部门就发现,培训的效果并没有预想的那样有效,培训工作存在问题。
最典型例子是招聘来有经验的秘书却还要求参加秘书的基础培训,显然造成了培训资源的浪费。还有一些员工提出参加培训请求,但并没有根据工作的需求,完全出于个人的考虑。
因此,人力资源部门对培训项目进行了大刀阔斧的改革。张少林认为,培训应该由需求而定。索爱的人力资源部门将培训划分为两个大的类别,即必要的培训和非必要的培训、必要的培训包括新员工入职培训,工作技能培训和管理层培训等等。

 


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