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东方智慧、西方创新
作者：佚名 来源：不详 发布时间：2007-4-27 22:14:00
“东方智慧、西方创新”UT斯达康的文化密境星期天，在公司
从上海回杭州的高速客车上，Mike看着窗外迅速掠过的沪杭高速路旁的景致，回想着与同
学聚会的片断。
大学毕业几年了，同学们聚会自然要谈到各自的工作。家在杭
州的他，当初还非常羡慕那些留在上海的同学，可这几次聚会，同学们反倒羡慕起他了。
说他运气好，找到一个好公司，并且戏称他现在是有股“阶级”了。讲到这里，他笑着解
释道，他是一年前加入总部设在杭州的UT斯达康(中国)有限公司的，公司在国内实行了真
正全员持股制度，任何员工只要工作满一年，并且评估合格，都会分得一部分公司股票的
。最重要的是，这个公司内形成了一股团结向上的力量和集体创业的振奋，这能让你的日
常生活都充满了希望。
奔跑中的新文化挺进
在通信界，UT斯达康成为一颗冉冉升起的新星。在这颗星闪耀
的背后，除了销售业绩这些“硬”指标的支持，还有什么看似“软”的内在因素起着重要
作用？答案是：文化。因为，技术可以跟进，产品可以模仿，只有文化是一个企业最独特
的本质。 UT斯达康自1995年成立以来，销售业绩每年都 在高速增长，从1995年的1000万
美元飚升至2001年的6.27亿美元。
UT斯达康自2000年3月3日上市以来，正值华尔街络泡沫破碎的
两年，在纳斯达克指数一路下滑的哀鸿遍野中，她却连续10个季度完成并打破华尔街不断
调高的业绩预期。
面对这枝在全球经济寒流中怒放的IT之花，许多人说，UT斯达
康的成功，是“中国概念股”的成功。虽然，从严格意义上讲，UT斯达康并不真正属于“
概念股”，因为她在上市之初已有真实业绩，但作为市场重心定位于中国的企业，人们还
是习惯把她与亚信、中华网、新浪等其他5只“中国概念股”相提并论。2002年6月，在接
待中国国有大型企业的领导来访时，纳斯达克国际公司总裁约翰·沃尔称赞UT斯达康是6家
公司中的佼佼者，“交易量最为活跃”。 纳斯达克在2002年初夏推出的上市指南，封面选
用的就是UT斯达康股票首发日的照片。
其实，UT斯达康的脱颖而出，这不简单是代表一个国家的经济
实体的成功，更应该说是一种新企业文化的成功。这种新企业文化的内涵就是 指 在“扬
长避短、兼容并蓄”中，使东西方文化在经济模式与社会理念上 的 有机结合。即UT斯达
康所谓“东方智慧、西方创新”的管理特色和理念。
虽说技术、资金、市场、人才是支撑企业发展的要素，但世上
无数公司并不确乏这些要素，特别是当众多同业纷纷陷入危机之时，UT斯达康却能在产品
、规模、国际市场开拓与利润上节节拔高，更说明其发展的核心动力除了上述基本要素外
，还在于文化的力量。
这种文化理念的实践，则集中反映在了其人力资源政策上。在
具体的人力资源运作中，如何把不同社会文化背景下的人们的优点集合起来、调动起来，
形成基本制度与灵活实行相结合的管理模式，使人主动发挥积极性而非被迫努力，便成了
企业人力资源管理每天都要面对的根本问题。“愉快地工作”，是句每个企业都能喊的口
号。但在UT斯达康这里，却是人力资源工作实实在在的管理目标，并且其落实也需是时时
刻刻和无处不在的。
对人性的理解和挖掘
使“员工与公司共同成长”，既是公司的人才价值观，也是人
力资源运作的出发点。那么，又当从何实现它呢。
UT斯达康的人事政策总是鼓励员工沿着公司每一时期制定的大
方向，力争不断地实现自我超越。他们首先从对人性的理解入手，挖掘或寻求组织发展与
个人利益的平衡点。
“对这一点，公司有个形象的描述，叫做‘60分的能力，80分
的舞台’。这是我们鼓励员工挖掘潜力、超越极限时提到的。2002年初，在旧金山‘中国
高新技术招商引资洽谈及人才招聘会’上，UT斯达康（中国）有限公司总裁兼首席执行官
吴鹰很坦率地对当时来采访的新华社驻美记者说，‘只要有自由的环境就可以干一番事业
’，就是这个含义。”
于是，一系列标准化的评估机制和培养提升的机制，便本着为
员工能力与个性的尽情发挥提供一个公平的舞台和自由的空间而展开。
很多大公司都有员工培训制度，UT斯达康的独特点，在于其“
新员工培训导师制度”。新员工培训系统一直是公司非常重视的项目，宗旨是在公司不断
地发展壮大的时候，站在全流程培养的高度，对每一位员工从任职要求与职业发展两方面
进行规划并提供系统化的培训培养措施，从而使个人成长与公司发展相互促进。所以，我
们对所有新员工进行一般性培训的基础上，还实施了“导师制度”。即根据他们不同的岗
位特点，设计定期的岗位实习培训，由资深的管理员工或者主管或经理定期辅导一位新员
工，从具体工作到个人发展上给予他们指导，帮助他们迅速融入公司文化和进入岗位角色
。
中西文化合壁的工作模式
如何在一个国际性的公司里针对不同文化的特点扬长避短，发
挥优势，是所有企业在人力资源领域的新课题。
以东方的智慧，西方的效率，来创新企业文化，便是UT斯达康
人才国际化的解决之道。其具体行为又反映了人力资源的可持续利用方式上。即包括了人
、资源、时间的合理调动与配置。
在人的调动上：首先公司用人的宗旨是 “以人为本，提供机会
”。 人力资源总监吴海宁说：在这里，“只要你想，只要你能，那么机会的大门永远敞开
”。其次是注重多元化的用人机制，使国际与国内人才有机结合,为全体员工提供把事业做
大的捷径。再者，大力鼓励独立思考，支持新观念,其理论依据就是美国UT斯达康公司总裁
陆弘亮所强调的：“错误的决定好于没有决定”。
在资源的配置上：采取创新方法，主动寻找新的或更好的工作
方法。
在时间上：注重采取行动，力求清晰简洁，也是公司一贯的文
化风格。它一方面要求员工始终瞄准目标，对照计划监督进度，同时也在内部管理层努力
避免官僚主义。
道德环境的建设
在UT斯达康人力资源的认知中，道德有两层含义：一是人的社
会道德，二是人的职业道德，两者相辅相成。在UT斯达康，诚信、自律、行为诚信及坚持
高度的个人道德标准，是选拔人才的道德指针。只有那些既有工作能力，行为举止又能符
合公司道德标准和职业规范者，才能够与公司得到共同发展。这正是UT斯达康保持活力、
吸引优秀人才的重要法宝，也是其企业立足长久的文化设计。
道德的建设，也直接体现在了团队精神的良好发挥上，而这又
是UT斯达康得以快速发展的关键优势。对此，人力资源部门的工作人员解释道，在全球竞
争的时代，技术、产品、资本优势只是硬件，大家都有，最后拼的就是团队力量和文化优
势了。UT斯达康就有一个很好的团队，人力资源部门的重要任务就是维护它，通过矛盾化
解、人员配置、平衡利益，来使这个团队讲求合作团结，不突出某个人，从而使高层领导
到中层骨干到全体员工都能上下齐力，从而能有效地激发和挖掘人们的活力与创造力。
UT斯达康对国家对社会的贡献除了新技术的发展应用外，以及
为中国百姓提供性价比优越的通信工具，更主要的贡献还在于其东西方文化于具体经济组
织中初步成功的实践。正是这种特殊的企业文化下的人力资源政策环境，既吸引了上千名
国内的优秀人才，也吸引了数以百计的“海归派”人才和其他国家不同文化背景的国际人
才。
“员工与企业共同成长”，是UT斯达康能够凝聚人才的魅力之
源。时下一句时髦口号：“网聚人的力量”，恰在UT斯达康东西方社会经济文化相融合的
意境里得到了体现，这或许也就是她向世界性大企业挺进中一路飘红的文化密境。相信在
UT斯达康走向更加成熟的某一天，其文化的独特将上升为哲学高度。（完）
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